Ambidextrous leadership and evidence-based management

Organisationale Kontextbedingungen für die Gestaltung innovativer Gesund­heitsleistungen

Die Zukunft der Gesundheitsversorgung in Deutschland wird laut der Krankenhausstudie aus 2023 von Roland Berger vernetzt, ambulant und KI-gestützt sein (1). Es gilt dabei, Lösungen zu finden für den Fachkräftemangel, komplexe Krankheitsbilder, erhöhte Anspruchshaltung an Gesundheitsleistungen selbst sowie an die medizinischen und ethischen Kompetenzen der Leis­tungserbringer und für die kontinuierlichen Kostensteigerungen. Lösungen werden auch ge­sucht für die Interoperabilität der Systeme von ambulanter und stationärer Leistungserbringung, für den hohen Dokumentationsaufwand in Krankenhäusern und Praxen sowie für die Reduzierung der Abrechnungskomplexität. Dabei sollen auch die Interessen von Patient:innen, Kostenträgern und Leistungserbringern koordiniert und der Nutzen von Gesundheitsleistungen bewertet wer­den. Vor allem die Datengewinnung und -nutzung aus unterschiedlichen Quellen des Versorgungsgeschehens stellen eine notwendige Voraussetzung für eine vernetzte, interdisziplinäre und multiprofessionelle Erbringung von innovativen und personalisierten Gesundheitsleistungen dar. Sie sind weiterhin die Basis für eine effiziente und effektive Steuerung des Leistungsge­schehens selbst als auch für Forschungszwecke.

Gesundheitsorganisationen im Spannungsfeld von Ambivalenzen
>> Hinzu kommt mit dem Pflegestudiumstärkungsgesetz ab 2025 eine Akademisierung der Pfle­geberufe, durch die entsprechend ausgebildeten Pflegefachpersonen heilkundliche Befugnisse zugewiesen werden können. Damit sollen die interprofessionelle Teamarbeit in Gesundheitsor­ganisationen gefördert und der Pflege mehr Kompetenzen zugewiesen werden (2), um Gesund­heitsleistungen flexibler hinsichtlich des Ortes und des Zeitpunktes erbringen zu können sowie den Pflegeberuf attraktiver zu machen. Dies wird die Abstimmung zwischen ärztlichen und pflegerischen Mitarbeiter:innen sowie die Führung der leistungserbringenden Teams herausfor­dernder machen (3), da innerhalb des bestehenden Machtgefälles eine Erweiterung der Tätigkeits­felder nur dort auf Zustimmung der Ärzteschaft trifft, wo sie zur Entlastung führt und kein Kontrollverlust zu befürchten ist.
Medizintechnische, pharmakologische Innovationen und die digitalen Technologien sollen für die vielfältigen Herausforderungen im Gesundheitswesen Lösungen bereitstellen. Dazu gehören bereits bestehende Anwendungen wie zum Beispiel Anwendungen der Robotik, der Augmented und der Virtual Reality (4) sowie der Digitale Zwilling (5). Als Trends zeichnen sich nach Gartner (6) die Anwendungen künstlicher Intelligenz als Partner für eine kon­tinuierliche Gefährdungsverwaltung und für die Optimierung von Entscheidungsfindung ab. Ebenso werden von der Anwendung generativer künstlicher Intelligenz bei den Routinetätig­keiten hohe Produktivitätssprünge erwartet (7).
Damit bekommen die Prozesse der Wissensgene­rierung und der Wissensintegration in bestehende und in neue Routinen eine zentrale Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation.So werden die VUCA-Faktoren Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity, die sich für die Beschreibung der heutigen Unternehmensumwelt eingebürgert haben, auch zunehmend Re­alität für Gesundheitsorganisationen (8). Die zum Teil gegensätzlichen Anforderungen von unter­schiedlichen Stakeholdern führen im Management von Gesundheitsorganisationen zu erhebli­chen organisatorischen Spannungen (9). Diese Spannungen sind Symptome für Veränderungspro­zesse, haben aber auch Potenziale für das Auslösen von notwendigen Anpassungen. Entschei­dend dabei ist, wie das Management mit diesen Spannungen umgeht und wie zielgerichtet es die Aktivierungspotenziale nutzen kann. Spannungen und Ambivalenzen hat es schon immer in Organisationen gegeben, aber sie treten in höherer Frequenz und mit größeren Amplituden auf, so auch in bislang relativ sicheren Branchen.
Führungsaufgabe Ambidextrie
Nachhaltige Wettbewerbsfähigkeiten eines Unternehmens – auch einer Gesundheitsorganisa­tion – gehen einher mit der Fähigkeit, sich neues Wissen zu erschließen, Innovationen zu ent­wickeln und/oder zügig aus der Forschung zu übernehmen sowie gleichzeitig das bestehende Kerngeschäft bestmöglich auszuschöpfen. Diese Fähigkeit, gegensätzliche Handlungsstrate­gien miteinander zu kombinieren, wird mit Ambidextrie bezeichnet und meint ursprünglich im medizinischen Kontext die Geschicklichkeit beider Hände (11). Ambidextrie stellt die dynamische Fähigkeit einer Organisation dar, sich flexibel auf kontinuierliche und disruptive Veränderun­gen einzustellen, eine Fähigkeit besonders der Führungskräfte, die sich in der eigenen Lernbe­reitschaft und der Fähigkeit ausdrückt, die Kompetenzen der Mitarbeitenden immer wieder neu zu konfigurieren (12). Das richtige Zusammenspiel der intensiven Nutzung des Bestehenden (Explo­itation) und der Erkundung von Neuem (Exploration) stellt eine komplexe Fähigkeit dar, die einen Wettbewerbsvorteil bietet, der über den hinausgeht, der durch jede einzelne Aktivität er­zielt werden kann.
Auf der strategischen Ebene entspricht die Ambidextrie einer sogenannten hybriden Strategie­form, bei der die beiden üblicherweise getrennten Strategiealternativen – die Differenzierungs­strategie auf der einen und die Kostenführerschaft auf der anderen Seite – miteinander kombi­niert werden. Strukturell kann das Spannungsfeld zwischen einer zentralisierten, funktional ge­schlossenen Exploit-Ausrichtung und einer eher dezentralisierten, offenen Explore-Ausrich­tung durch getrennte Einheiten, sequenziell
durch eine zeitliche Trennung der Modi oder kon­textuell durch eine gleichzeitige Realisierung der beiden Modi gemanagt werden.
Da die Fi­nanzierung von Gesundheitsleistungen im deutschen Gesundheitssystem in der Regel keine Spielräume für zusätzliche Einheiten zulässt, soll hier auf eine kontextuelle Ambidextrie fokus­siert werden. Die Aktivitätsmuster der beiden Gestaltungsalternativen Exploitation und Explo­ration unterscheiden sich aber grundlegend. Während Exploitation sich auf das Verwerten be­stehender Prozesse konzentriert und Kostenoptimierung, Prozess-und Systemkontrolle benö­tigt (enge Kopplung), fokussiert Exploration vor allem auf Flexibilität, Selbstorganisation und Wachstum (lose Kopplung) (13).
Welches strukturelle Modell auch immer gewählt wird, Ambi­dextrie ist primär eine Führungsaufgabe (14). Die Sicherung und Entwicklung dieser beidhändigen Führungsqualität ist damit einer der größten Stellhebel für zukünftigen Unternehmenserfolg (15). „We define ambidextrous leadership as the ability to foster both explorative and exploitative behaviors in followers by increasing or reducing variance in their behavior and flexibly swit­ching between those behaviors.“ (16)
Betriebswirtschaftliche Untersuchungen und Studien weisen fast durchgehend auf einen posi­tiven Zusammenhang zwischen Ambidextrie und der Unternehmensleistung hin (17), deshalb er­scheint die Prüfung der Übertragung auf Gesundheitsorganisationen lohnend.
Beidhändige Führung in Gesundheitsorganisationen lässt sich unter den Führungsmodellen an­gesichts des besonderen Gutes Gesundheit und der Bedingungen ihrer Erbringung verorten als die Kombination von transformationaler und transaktionaler Führung. Besondere Bedeutung kommt der transformationalen Führung im Gesundheitswesen zu, weil ihre konsequente Mit­arbeiterorientierung eine wichtige, auch kostenrelevante Voraussetzung ist, um Gesundheits­leistungen auf einem hohen medizinischen Niveau und mit ethischer Klarheit zu erbringen (18). Gleich­zeitig ist auch ein hierarchie-orientiertes transaktionales Führungsverhalten notwendig, um me­dizinische Verantwortung für das Behandlungsergebnis sowie das Einhalten gesetzlicher Rege­lungen und Leitlinien zu gewährleisten. Diese Unterscheidung zwischen einem transaktionalen und transformationalen Führungsstil sowie deren Integration ist der Kern einer beidhändigen Führung (19), die je nach Kontext in sozialen Interaktions- und Kommunikationsprozessen ver­mittelt wird. Die Herausforderung für Führungskräfte besteht dann darin, in den leistungser­bringenden Teams und Abteilungen gegensätzliche Interessen und Konflikte um die verfügba­ren Ressourcen auszubalancieren, indem sie zwischen einem öffnenden Führungsverhalten und einem schließenden Führungsverhalten flexibel wechseln (20).
Beidhändige Führung – Bezugspunkt
Behandlungspfad
Gesundheitsleistungen finden idealerweise in Form von Behandlungspfaden statt. Sie bestehen aus einzelnen analogen und/oder digitalen Teilleistungen (Smart Services) (21) und werden von Teams und Einzelpersonen innerhalb von Gesundheitsorganisationen sowie mit ihren Netzwer­ken, also in einem komplexen organisationalen Kontext unter der Einhaltung gesetzlicher Re­geln, ethischer Prinzipien und Werte erbracht. Unter den zentralen Kategorien des organisatio­nalen Kontextes (Strukturen, Prozesse und Organisationskultur), die als intermediäre Zielgrö­ßen den Outcome der Gesundheitsleistung mitbestimmen (22), stellt die Führung das wichtigste Element dar.
Behandlungspfade können als die komplexen Leistungsbündel verstanden werden, die durch die Integration von Patient:innen, ihren generierten und geteilten Daten eine personalisierte Ge­sundheitsleistung ermöglichen. Digitale Lösungen innerhalb von Behandlungspfaden erlauben aufgrund von Sensorik, Vernetzung und quantitativer Auswertung die Erfassung von Patient-reported Outcomes und Experience.
So kann im Sinne der Service-Dominant-Logic das Poten­zial der einzelnen Teilleistungen so eingesetzt werden, dass sie mit den Patient:innen als Co-Creatoren einen patientenrelevanten messbaren Zusatznutzen – einen höheren „value-in-use“ (23) – sowie eine effiziente Ressourcennutzung generieren. Dieser Ansatz der Service-Dominant-Lo­gic kann in der Evaluation der Behandlungspfade als Metastruktur genutzt werden, in die ana­loge und digitale, qualitative und quantitative und – je nach strategischer Ausrichtung der Ge­sundheitsorganisation – klinisch-epidemiologische und gesundheitsökonomische Aspekte me­thodisch integriert werden können. Voraussetzungen zur Exploitation vorhandener und zur Ex­ploration innovativer Gesundheitsleistungen sind die beiden Prozesse der Wissensgenerierung und der Wissensintegration, die in erster Linie in den leistungserbringenden Teams ablaufen. Diese sind mit ihrer Bewertung, Evaluation und konstruktiver Kritik der „Kristallisationsort“ (24) für Innovationen und kontinuierliche Verbesserung. In ihnen entwickeln sich gemeinsame Deu­tungsmuster und laufen die Feedback-Schleifen für das Verlernen alter und Lernen neuer Rou­tinen.
Diese Prozesse setzen die parallele Praktizierung von gegensätzlichen Führungsstrategien vo­raus (25). Die Gestaltungs- und Durchführungsalternativen der einzelnen Teilleistungen eines Be­handlungspfades lassen sich auf vier Führungsdimensionen mit jeweils zwei entgegengesetzten Führungsstilen zusammenfassen, einer offenen und einer geschlossenen Führung (26) (siehe Ab­b. 1):
1. Dimension der Vollmachterteilung: Sie bezieht sich auf die Verteilung von Entschei­dungsvollmacht. Die Vergrößerung des Handlungsraums durch Delegation ermöglicht eine Identifikation mit der Aufgabe, neue Erfahrungen sowie Wissenszuwachs und stärkt die Selbstwirksamkeit, also die innere Überzeugung, schwierige oder herausfordernde Situationen gut meistern zu können. Die Verkleinerung des Handlungsraums durch di­rekte Führung legt Regelwerke fest, die Koordination und Wissensintegration fördern.
2. Dimension der Zeitvorgabe: Sie unterscheidet zeitbegrenzend effizienzorientiert mit dem Fokus auf schnellen Entscheidungen und schnellem Handeln zwischen elaborie­rend und überlegt mit dem Fokus auf Qualität. Diese Dimension hat eine besondere Bedeutung für Gesundheitsleistungen, da oftmals Entscheidungen unter einer hohen Unsicherheit getroffen werden müssen und die Entscheidungsgrundlagen möglicher­weise nicht eindeutig sind.
3. Dimension der Wissensinterpretation: Diese Dimension bezieht sich auf die Art der In­terpretation des vorhandenen Wissens als gesichert oder als vorläufig bzw. ungesichert. Mitarbeiter:innen sind dazu angehalten, sich auf eigenes vorhandenes Wissen zu verlassen oder aktiv extern nach neuem Wissen zu suchen. Dies erfordert eine psychologische Sicherheit im Team mit dem Vertrauen, sich mit Nichtwissen und mit Fehlern offen zeigen zu können.
4. Dimension der Kommunikationsausrichtung: Diese Dimension bezieht sich darauf, ob entweder mehr Konsensorientierung, Bestätigung des Bestehenden und Harmonie oder mehr Dissens, abweichende Meinungen und andere Wissensstände gesucht werden sollen.

Diese vier Dimensionen, auf denen jeweils entgegengerichtete Führungsweisen praktiziert wer­den können, stehen insofern in einer komplementären Beziehung, insofern als sie vier Pfade beschreiben, auf denen jeweils gesondert zur Bewältigung von Komplexität durch Wissensge­nerierung und Wissensintegration beigetragen werden kann. Mit dem Kombinieren und Austa­rieren entgegengerichteter Stile lassen sich die mit einer einseitigen Ausführung eines Füh­rungsstils verbundenen negativen Entwicklungen kompensieren und die positiven Effekte ku­mulieren (27). Digitalisierungskonzepte und Anwendungen künstlicher Intelligenz können in al­len Dimensionen zu einer höheren Analyse-, Entscheidungs- und Umsetzungsgeschwindigkeit beitragen und wirken somit förderlich auf die Kombinationsmöglichkeiten der Führungsstile. Offene Führungsweisen arbeiten über ihre direkten und indirekten Effekte der Wissensgenerie­rung zu, während die geschlossenen Führungsweisen der Wissensintegration, also dem Transfer und neuen Routinen, zuarbeiten.
Allerdings ist die Entwicklung einer derartigen kontextuellen Ambidextrie herausfordernd, denn Konflikte durch Unsicherheiten in den Feldern „Routine oder Experiment“ und „Kontrolle versus Freiheit“ und im Bereich der Ressourcenverteilung zwischen Ärzteschaft und Pflege sind zu erwarten. Von Vorteil ist, wenn ergebnisorientiert agiert wird und gemeinsam geteilte Bewertungsmaßstäbe vorliegen (28).
Evidence-based Management:
geteilte Entscheidungsgrundlagen
Eine wesentliche Besonderheit im Gesundheitswesen besteht darin, dass Gesundheitsleistungen von Berufsgruppen erbracht werden, die einen langen Ausbildungs- und Humankapitalverede­lungsprozess mit dem Recht auf Selbstverwaltung und Berufsautonomie durchlaufen haben und mit der Schaffung eines weitgehenden Monopols für medizinische Dienstleistungen ausgestat­tet sind. Werden solche Expertenorganisationen „industrialisiert“, kann das als Einschränkung, Respektlosigkeit oder als Kränkung erlebt werden (29). Es gibt in den Gesundheitsorganisationen in der Regel eine Abneigung gegen hierarchische Organigramme und Führung, es geht stattdes­sen mehr darum, die intrinsische Motivation der Experten zu unterstützen.
Eine wachsende Anzahl von Belegen liefert Anhaltspunkte dafür, dass die Führungsausbildung in Gesundheitsorganisationen hinsichtlich der Führung von Mitarbeiter:innen und des Selbstma­nagements immer noch begrenzt ist (30). Führungsentscheidungen haben in der Regel systemati­sche Schwächen im Entscheidungs- und Informationsverhalten, die bei der Einschätzung von Risiken und Wahrscheinlichkeiten entstehen. Sie beruhen auf drei psychologischen Theoriebe­reichen (31):
1. Theorien über die Welt in Bezug auf Konsequenzen komplexer Entscheidungen, der Risikobewertung und der Wahrnehmung von Verantwortlichkeit
2. Theorien über andere mit einem Ethnozentrismus und Vorurteilen
3. Theorien über sich selbst mit der Illusion der Überlegenheit, der unangemessenen Be­urteilung der eigenen Leistung und der Selbstüberschätzung.
Daraus entstehen fehlende Berücksichtigungen der möglichen Konsequenzen, der Beurteilung der Risiken und der Wahrnehmung von Verantwortlichkeiten sowie Denkfehler im Prozess des Problemlösens wie zum Beispiel das Nichterfassen von Wechselwirkungen und Regelkrei­sen (32).

Eine Grundlage für gültige Bewertungsmaßstäbe in der Organisation lässt sich dadurch erzie­len, dass das in der Medizin bewährte Prinzip der evidenzbasierten Medizin (EbM) auf Füh­rungsprozesse und -entscheidungen übertragen wird. Dies bedeutet:
• „Entscheidungsfindung und Maßnahmen aufgrund bestehender wissenschaftlicher Er­kenntnisse oder mindestens auf der Basis geprüfter Daten zu validieren und wirkungs­voll zu gestalten,
• Erkenntnisse zu Konzepten und Instrumenten zu entwickeln und in einem breiten Kreis kritisch zu diskutieren und
• dieses Wissen für die Managementpraxis, für Aus-, Weiter- und Fortbildung und For­schung zur Verfügung zu stellen.“ (33)

Bei den Führungsentscheidungen hinsichtlich der oben genannten Führungsdimensionen sollen alle verfügbaren Evidenzquellen genutzt und transparent kommuniziert werden. Zur Ableitung von Evidenz für Führungsentscheidungen stehen unterschiedliche Quellen zur Verfügung:
• Wissenschaftliche Evidenz: wissenschaftliche Untersuchungen und publizierte Ergeb­nisse z. B. zu Führungs- und Organisationstheorien.
• Organisationale Evidenz: Da es nicht für alle organisationsinternen Probleme wissen­schaftlich fundierte Erkenntnisse geben kann, lassen sich auch diejenigen Erkenntnisse, die innerhalb der Organisation unter Nutzung von wissenschaftlichen Methoden gewonnen werden, als faktenbasiertes, organisationsspezifisches Wissen als Quelle nut­zen.
• Erfahrungswissen: Durch die Beobachtung von bisher gemachten Führungsentscheidun­gen und deren Ergebnissen lässt sich Erfahrungswissen begründen, wenn es auf der sys­tematischen Evaluation von Praktiken und Routinen beruht (zum Vergleich das 360-Grad-Feedback) (34).
• Werte von Stakeholdern und deren Erwartungen: Wie Führungsentscheidungen von Sta­keholdern bewertet werden, hat großen Einfluss auf die Organisation. Deshalb sind auch Stakeholder als Träger von Expertenwissen anzusehen (35).
• Ergebnisse aus der Nutzung von Analytics-Systemen können dabei helfen, das Unbe­kannte aufzuhellen, Entscheidungen mit Daten anzureichern und so einen konstruktiven Zweifel einzubringen (36). „In the 21st century, one of the most important leadership abi­lities will be to act as an orchestral conductor, to have humans and algorithms working together in symphony.“ (37)

Führungserfolg ist das Resultat von – auf einer strategischen Vorgabe beruhenden – evidenzba­sierten Entscheidungen (38), die auf einer Kombination von Evidenzwissen und Theoriewissen sowie deren regelmäßigen Anpassungsschleifen basieren.
Potenziale und Herausforderungen
Wissensgenerierung wird unterstützt, wenn neue Wege erprobt und Optionen gründlich analy­siert werden, die Aufnahmefähigkeit für neues Wissen erhöht und durch eine Heterogenisierung das Spektrum an Sichtweisen erweitert wird. Zu einem offenen Führungsverhalten gehört es, Dinge anders zu machen, etablierte Ansätze infrage zu stellen und Räume für unabhängiges Denken und Handeln zu schaffen. Dadurch wird es den Mitarbeiter:innen in der Medizin und in der Pflege ermöglicht, zu experimentieren und Wissen zu generieren, insbesondere durch die umfassende Integration des Patienten. Umgekehrt umfasst das schließende Verhalten von Füh­rungskräften die Festlegung spezifischer koordinationsförderlicher Richtlinien, von Qualitäts­sicherungs- sowie Korrekturmaßnahmen und fördert somit die Wissensintegration, was auch die De-Implementierung von unangemessenen Teilleistungen bzw. Methoden einschließt (39).
Diese „systematische Müllabfuhr“ (40) führt in Form einer regelmäßig eingesetzten Methodik zur Freisetzung von Ressourcen für innovative Leistungen. Das Ausbalancieren der Führungsaktivitäten auf Basis der genannten Evidenzen sowie ihrer analogen und digitalen Kommunikation stärkt die Transparenz der Entscheidungen sowie die Glaubwürdigkeit und Vertrauen zur Führung, verringert die Informationsasymmetrie und den Widerstand gegen Veränderungen.
Da Gesundheitsleistungen in der Regel aus Qualitäts- und Kostengründen meist in einem hohen Maß standardisiert und routinemäßig ablaufen, besteht die Gefahr von Pfadabhängigkeiten, de­ren Mechanismen durch den evidenzbasierten Wechsel von einem offenen zu einem geschlos­senen Führungsverhalten und umgekehrt sowie der dazugehörigen Aktivitäten unterbrochen werden können (41). Dies geschieht in erster Linie mit diskursiven Ansätzen, in denen mittels Reflexion eine Einsicht in die Abhängigkeiten und die sie verursachenden Mechanismen er­reicht werden kann (42).
Die Erweiterung der Tätigkeitsfelder für die Pflege stößt möglicherweise nur eingeschränkt auf Zustimmung der Ärzteschaft. Mit der strategischen Verankerung eines evidenzbasierten Füh­rungshandelns kann zu einer Harmonisierung der Kulturen beigetragen werden, insbesondere wenn evidenzbasiertes Management in die Qualitäts- und Risikomanagementstrategie einge­bettet wird.
Dabei ist zu erwarten, dass die beidhändige Führung mit ihrem Ausbalancieren gegensätzlicher Führungsstile zu Spannungen und zu Stress bei den Führungskräften führt, denn die Eindeutig­keit und Genauigkeit von Ursachen-Wirkungs-Beziehungen ist durch die steigende Komplexi­tät des Versorgungsgeschehens zunehmend infrage gestellt. Der Schlüsselbegriff dazu ist die Kontingenz: „Wisse, es kann so sein, aber auch anders sein.“ (43) Führungskräfte benötigen ein hohes Maß an analoger und digitaler Kommunikationsfähigkeit sowie eine starke Selbstma­nagementkompetenz in den Kernbereichen Selbstverantwortung, Selbsterkenntnis und Selbst­entwicklung (44). Besonders die Fähigkeiten zur Selbstkontrolle und zur Selbstregulation sind ent­scheidend. Sie erweisen sich neben den kognitiven Fähigkeiten des Führenden als ein weiteres Mikrofundament dynamischer Fähigkeiten (45) mit positiven Auswirkungen auf den strategischen Wandel von Organisationen.
Conclusion
Das Ambidextrie-Konzept bietet einen hilfreichen Blickwinkel und nützliche Elemente zur Be­schreibung, wie Gesundheitsorganisationen mit der digitalen Transformation umgehen können, wie sie neues Wissen hervorbringen und integrieren sowie aus gewohnten Routinen aussteigen können. Widersprüchlichkeiten und Konfliktdynamiken bei Ressourcenverteilungen, ethischen Fragestellungen und Wahrnehmungen von Verantwortlichkeiten lassen sich damit verdeutli­chen und führen zu größerer Transparenz.
Mithilfe zunehmender Digitalisierung und der An­wendungen künstlicher Intelligenz bis in die Routineprozesse hinein lassen sich die einzelnen analogen und digitalen Teilleistungen eines Behandlungspfades transparent darstellen und Füh­rungsentscheidungen danach ausrichten.
Die wesentlichen Herausforderungen stellen die stra­tegische Vorgabe einer Evidenzbasierung von Führungsentscheidungen und die Selbstmanage­mentfähigkeiten der einzelnen Führungskraft dar. Mit der Mehrdimensionalität des Ansatzes lassen sich die Probleme einseitiger Führungsweisen und die Vorteile einer beidhändigen Füh­rung illustrieren. Es ergeben sich hieraus berechtigte Aussichten auf bessere Führungsentschei­dungen. <<