Mit dem Innovationsfonds verfügt das deutsche Gesundheitssystem seit 2016 über ein Instrument, das es ermöglicht, die Entwicklung und wissenschaftliche Prüfung neuer Versorgungsformen systematisch voranzutreiben. In den ersten beiden Teilen der Serie zum Innovationsfonds im Monitor Versorgungsforschung wurde aufgezeigt, dass der Fonds wirkt: Erfolgreiche Projekte erreichen – oftmals über Zwischenschritte, regionale Lösungen oder selektivvertragliche Arrangements – die Versorgungs-praxis. Dabei wurde deutlich, dass Innovation im Gesundheitswesen kein automatischer Prozess ist, sondern ein zu gestaltender Weg, der von der Idee über die Evaluation bis hin zur Implementierung reicht - und der ausdrücklich auch die De-Implementierung von unwirksamen oder unwirtschaftlichen Versorgungsformen einschließt.
> Aus dieser prozessbezogenen Perspektive rückt die Frage nach den Barrieren des Transfers in den Mittelpunkt (1). Denn positive Evaluationsergebnisse und eine Transferempfehlung des Innovationsausschusses sind notwendige, aber keine hinreichenden Bedingungen für eine nachhaltige Verankerung einer positiv evaluierten neuen Versorgungsform in der Regelversorgung. Die Befragung abgeschlossener Innovationsfondsprojekte durch das DNVF aus dem Jahr 2025 sowie die Analyse von Lindemann et al. zu den Rückmeldungen auf Transferempfehlungen zeigen, dass der Übergang in die Versorgungspraxis mit strukturellen, prozessualen und institutionellen Hürden verbunden ist. Geringe Antwortquoten relevanter Adressaten, unklare Zuständigkeiten, heterogene Interessenlagen und fehlende verbindliche Verfahren zur Überführung innovativer Versorgungsmodelle verdeutlichen, dass der Transfer bislang nicht in klar definierten Strukturen bzw. nach festgelegten Prozessen verlief. [2]
Hier handelt es sich weniger um Defizite einzelner Projekte als um ein strukturelles Problem: Der Regelungsrahmen kennt für Arzneimittel und Medizinprodukte definierte und im Detail geregelte Zulassungswege. Für komplexe Versorgungsinnovationen fehlen jedoch vergleichbar strukturierte Verfahren. In einem System der gemeinsamen Selbstverwaltung, in dem verschiedene Akteursgruppen mit eigenen Verantwortlichkeiten und Interessen agieren, ist die Implementierung neuer Versorgungsformen zwangsläufig mit intensiven Abstimmungs- und Aushandlungsprozessen verbunden. Diese Prozesse benötigen Zeit, Transparenz und geeignete Moderations- und Steuerungsinstrumente.
Der Transferprozess muss deshalb so weiterentwickelt werden, dass die Selbstverwaltung die Implementierung erfolgreicher Projekte des Innovationsfonds mit nachgewiesenem Effekt auf die Qualität, Sicherheit und Effizienz der Gesundheitsversorgung aus eigenem Interesse vorantreiben. Gleichzeitig belegen zahlreiche Beispiele, dass der Transfer trotz bestehender Hürden gelingen kann – zu den fördernden Faktoren gehören bspw. eine frühzeitige politische Einbindung, aktive regionale Netzwerke und selektivvertragliche Lösungen mit einer oder mehreren Krankenkassen als Zwischenschritt. Barrieren sind daher nicht nur als Gegenstück zu Erfolgsfaktoren zu verstehen, sondern stellen eine eigenständige Analyseebene dar, die Aufschluss darüber gibt, an welchen Stellen der Innovationsprozess institutionell weiterentwickelt werden sollte. [3]
Vor diesem Hintergrund widmet sich der dritte Teil der Serie den möglichen Barrieren des Transfers von Innovationsfondsprojekten – insbesondere aus der Perspektive der Praxis. Ziel ist es, strukturelle, prozessuale und projektspezifische Hindernisse differenziert zu betrachten, sie in den Kontext der bisherigen Erkenntnisse einzuordnen und Strategien zu ihrer Überwindung aufzuzeigen. Denn die nachhaltige Wirksamkeit des Innovationsfonds bemisst sich letztlich daran, inwieweit es gelingt, evidenzbasierte Versorgungsinnovationen nicht nur erfolgreich zu erproben, sondern mit Unterstützung der Selbstverwaltung verantwortungsvoll, regional und idealerweise flächendeckend in die Regelversorgung zu überführen.
Conclusion
Der Innovationsfonds hat sich als zentrales Instrument zur Förderung und Erprobung neuer Versorgungsformen im deutschen Gesundheitssystem etabliert. Ein genauer Blick auf die Transferprozesse zeigt jedoch, dass der Übergang erfolgreicher Projekte in die Regelversorgung mit teilweise erheblichen strukturellen, prozessualen und institutionellen Barrieren verbunden ist. Trotz positiver Evaluationsergebnisse und Transferempfehlungen des Innovationsausschusses scheitert die nachhaltige Implementierung oft an unklaren Zuständigkeiten, heterogenen Interessenlagen und fehlenden verbindlichen Verfahren. Besonders problematisch ist die fehlende institutionelle Anschlusslogik nach Ende der Förderphase: Ohne Überbrückungsfinanzierung oder verbindliche Fristen für die Umsetzung drohen innovative Ansätze im „Transfervakuum“ verloren zu gehen.
Die hier angeführten Praxisbeispiele – wie das Projekt „LandRettung“ oder INVEST Billstedt/Horn – verdeutlichen, dass der Erfolg des Transfers maßgeblich von der frühzeitigen Einbindung aller relevanten Akteure, der Schaffung klarer gesetzlicher Rahmenbedingungen und der Entwicklung übertragbarer Lösungen abhängt. Politisch-strategische Faktoren, wie die möglichst frühzeitige Einbindung von Stakeholdern und die Schaffung von Legitimität durch breite Unterstützung, sind entscheidend. Gleichzeitig zeigt sich, dass die Finanzierung nach Projektende die größte Herausforderung bleibt: Ohne gesicherte Refinanzierung oder gesetzliche Grundlagen können erfolgreiche Modelle nicht fortgeführt werden.
Die Fragmentierung der Zuständigkeiten zwischen verschiedenen Sozialgesetzbüchern und die wettbewerbsorientierte Ausrichtung der Krankenkassen erschweren insbesondere populationsorientierte Ansätze, die langfristige und sektorenübergreifende Effekte anstreben. Hier bedarf es dringend einer Reform der Transferarchitektur, die verbindliche Entscheidungsprozesse, klare Verantwortlichkeiten und eine langfristige Finanzierungsperspektive vorsieht. Auch braucht es neue Ansätze wie populationsbasierte Ansätze sektorübergreifend umgesetzt werden können. Zudem muss die Selbstverwaltung dahingehend weiterentwickelt werden, dass die Eigeninteressen der beteiligten Stakeholder nicht die evidenzbasierten Veränderungsimpulse ausbremsen.
Es lässt sich somit bilanzieren, dass der Innovationsfonds wichtige Innovationsräume eröffnet. Sein volles Potenzial kann er entfalten, wenn strukturelle und prozessuale Hürden des Transfers überwunden werden. Dann lassen sich evidenzbasierte Versorgungsinnovationen flächendeckend und nachhaltig in der Regelversorgung verankern – zum Wohl der Patient:innen und für mehr Kosteneffizienz des Gesundheitssystems! <<
from:
Prof. Dr. Wolfgang Hoffmann1
Prof. Dr. Jochen Schmitt2
Prof. Dr. Dr. Martin Härter3
Dipl.-Soz. Mirko Eichner4
Luca Pabst5
1: Vorsitzender des DNVF e. V. / Universitätsmedizin Greifswald, Institut für Community Medicine
2: Stellvertretender Vorsitzender des DNVF e. V. / Zentrum für Evidenzbasierte Gesundheitsversorgung (ZEGV), TU Dresden
3: Hauptgeschäftsführer des DNVF e. V. / Institut und Poliklinik für Medizinische Psychologie, Universitätsklinikum Hamburg-Eppendorf
4: Geschäftsführer des DNVF e. V.
5: Büroleiter des DNVF e. V.
Korrespondenzadresse: Dipl.-Soz. Mirko Eichner MPP, Geschäftsführer DNVF e. V. Adresse: Geschäftsstelle DNVF e. V., Kuno-Fischer-Str. 8, 14057 Berlin. E-Mail: [email protected]
Weitere Adressen der Gesprächspartner und Autoren:
Steffen Bohm
AGENON – Gesellschaft für Forschung und Entwicklung im Gesundheitswesen mbH
Kaunstr. 21
D-14163 Berlin
Prof. Dr. Timm Laslo
Landkreis Vorpommern-Greifswald
Eigenbetrieb Rettungsdienst
Pappelallee 1
17489 Greifswald
Alexander Fischer
GfBH Gemeinsam Gesund gUG (haftungsbeschränkt)
Große Bergstraße 219
22767 Hamburg
